Panel-Diskussion im Rahmen des University Future Festival
1. Kontext
Die Diskussion thematisiert den Umgang mit dem Ende von Projekten, Ideen und Strukturen an Hochschulen. Ausgangspunkt ist die Beobachtung, dass Hochschulen zwar Initiativen und Projektstarts feiern, dem bewussten Beenden von Vorhaben jedoch wenig Raum geben. Die Session fragt nach Gründen für das Festhalten an überholten Ideen, strukturellen Hürden und möglichen Lösungsansätzen für eine Kultur des Loslassens.
Zentrale Fragestellungen:
- Woran erkennt man, dass eine Idee oder ein Projekt beendet werden sollte?
- Welche strukturellen und emotionalen Faktoren erschweren das Loslassen?
- Wie kann eine offene Fehler- und Abschiedskultur an Hochschulen etabliert werden?
- Welche Rolle spielen Hierarchien, Drittmittelfinanzierung und psychologische Sicherheit?
2. Kernaussagen
2.1 Perspektive: Emotionale und kulturelle Hürden
Moderatorin (ausgebildete Sterbebegleiterin):
- Überträgt Erfahrungen aus der Sterbebegleitung auf den Hochschulkontext: Verlust und Loslassen seien universale Erfahrungen, die auch im akademischen Umfeld tabuisiert würden.
- Kernproblem: Das Stigma, über das Ende von Projekten zu sprechen, sei größer als das Loslassen selbst.
- Beispiel: Hochschulen präsentierten sich primär mit „Hochglanzseiten“ (Erfolge, Drittmittel), während Scheitern ausgeblendet werde.
- Lösungsansatz: Räume schaffen, um über Enden zu reflektieren – analog zu Abschiedsritualen in anderen Lebensbereichen.
2.2 Perspektive: Scheitern als Lernprozess
Mandy Schiefner-Rose (Vizepräsidentin für Lehre, RPTU Kaiserslautern-Landau):
- These: Scheitern sei ein notwendiger Bestandteil von Wissenschaft und Innovation, werde aber durch starre Institutionalisierungszwänge behindert.
- Beispiel: Studiengänge würden selten eingestellt, selbst wenn sie nicht erfolgreich seien – mangels klarer Indikatoren für „Scheitern“.
- Strukturelle Herausforderungen:
- Fehlende geteilte Verantwortung: Unterschiedliche Akteur:innen bewerten Erfolg unterschiedlich.
- Unklare Entscheidungsprozesse: Wer entscheidet wann über das Ende eines Projekts?
- Lösungsvorschläge:
- Psychologische Sicherheit: Fehlerkultur etablieren, in der Ausprobieren und Anpassen akzeptiert werden.
- Mindset: Routinen systematisch hinterfragen („Warum-Frage“).
- Beispiel: In der Lehre experimentieren (z. B. Vorlesungsformate anpassen) statt starre Strukturen zu reproduzieren.
- Forschungsorientiertes Lernen: Studierende früh mit Scheitern konfrontieren, um Resilienz zu fördern.
2.3 Perspektive: Strukturelle und hierarchische Barrieren
Lorenz Mos (Projektkoordinator, Bakule, Universität Bamberg):
- These: Drittmittelfinanzierte Projekte seien besonders anfällig für „Scheitern-Tabus“, da Erfolg Voraussetzung für weitere Förderung sei.
- Beispiel: Projekte mit Millionenbudgets und dutzenden Stellen könnten nicht einfach als gescheitert erklärt werden – aus finanziellen und reputativen Gründen.
- Diskrepanz zwischen öffentlicher und interner Kommunikation:
- Öffentlich: Erfolge werden betont, Misserfolge als „Herausforderungen“ umschrieben.
- Anonym: Projektmitarbeitende berichten von überforderten Hochschulleitungen, fehlgeleiteten Drittmittelstellen und mangelnder Unterstützung.
- Hierarchische Hürden:
- Projektkoordinator:innen hätten oft keine Weisungsbefugnis und würden aufgrund von Alter, Geschlecht oder fehlenden Titeln nicht ernst genommen.
- Zitat (anonym): „Ich bin jung, ich bin weiblich und ich habe keine Titel. Was meinen Sie, wie hier Leute auf mich hören?“
- Lösungsansätze:
- Informelle Räume: Austausch außerhalb formaler Strukturen (z. B. in der Mensa oder bei informellen Treffen).
- Schrittweise Kulturveränderung: Geschützte Räume für ehrliche Reflexion schaffen, um Vertrauen aufzubauen.
2.4 Gemeinsame Positionen
- Mehrheitsmeinung: Alle Diskutant:innen betonen die Notwendigkeit einer Fehlerkultur, die Scheitern als Lernchance begreift.
- Beispiel: „Umwege erhöhen die Ortskenntnis“ (Schiefner-Rose) – Scheitern führe zu tieferem Verständnis.
- Konsens: Hochschulen müssten Experimentierräume schaffen, in denen Ideen erprobt und bei Misserfolg angepasst werden dürfen – ohne sofortige Institutionalisierung.
- Kritik an der „Schauseite“: Die Fokussierung auf Erfolge (Drittmittel, Publikationen) verdecke die Realität von Trial-and-Error-Prozessen.
2.5 Minderheitsmeinungen und Nuancen
- „Gesundes Festhalten“ (Schiefner-Rose):
- Nicht jedes Festhalten sei negativ – Leidenschaft für Ideen könne motivieren (z. B. in der Promotionsphase).
- Entscheidend sei der richtige Zeitpunkt für das Loslassen.
- Politische Dimension (Schiefner-Rose):
- Hochschulpolitik sei ähnlich wie allgemeine Politik von Machtinteressen geprägt – manche Akteur:innen blockierten aus Vorsicht oder strategischen Gründen.
- Unterschiede zwischen Lehre und Verwaltung (Mos/Schiefner-Rose):
- In der Lehre seien Innovationen leichter umsetzbar als in der Verwaltung, wo hierarchische Strukturen und Angst vor Fehlern dominierten.
3. Offene Fragen
- Initiierung von Kulturwandel:
- Wie lassen sich erste Schritte zur Etablierung einer Fehlerkultur konkret umsetzen, wenn die Bereitschaft dazu fehlt?
- Beispiel: Bei einem Symposium zum Thema „Gescheit scheitern“ gab es nur zwei Einreichungen von 140 – wie lässt sich die Hürde überwinden?
- Verantwortung für Kulturveränderung:
- Wer trägt die Verantwortung für die Schaffung von Reflexionsräumen – Hochschulleitungen, Projektkoordinator:innen oder alle Akteur:innen gemeinsam?
- Messbarkeit von Scheitern:
- Wie lassen sich klare Indikatoren für das Ende von Projekten oder Studiengängen definieren, ohne starre Kriterien (z. B. Studierendenzahlen) zu reproduzieren?
- Langfristige Institutionalisierung:
- Wie können temporäre Experimentierräume verstetigt werden, ohne in neue Bürokratie zu verfallen?
4. Ergebnis
4.1 Vorläufige Klärungen
- Scheitern als systemimmanenter Prozess:
- Die Diskussion bestätigte, dass Scheitern ein integraler Bestandteil von Wissenschaft und Hochschulentwicklung ist – jedoch oft unsichtbar bleibt.
- Psychologische Sicherheit als Schlüssel:
- Die Bereitschaft, über Enden zu sprechen, hängt maßgeblich von der emotionalen Sicherheit der Beteiligten ab (z. B. Schutz vor Reputationsverlust).
- Praktische Ansätze:
- Warum-Frage: Routinen hinterfragen (z. B. „Warum dauert eine Vorlesung 90 Minuten?“).
- Informelle Räume: Austausch außerhalb formaler Strukturen fördern.
- Forschungsorientiertes Lernen: Studierende früh mit Scheitern konfrontieren.
4.2 Handlungsimpulse für Teilnehmer:innen
- Für Hochschulleitungen:
- Experimentierräume schaffen und psychologische Sicherheit institutionalisieren.
- Klare Entscheidungsprozesse für das Ende von Projekten etablieren.
- Für Projektkoordinator:innen:
- Mut zur ehrlichen Reflexion entwickeln – auch in informellen Settings.
- Netzwerke bilden, um hierarchische Hürden zu überwinden.
- Für Lehrende:
- Scheitern als Lernchance in Lehrveranstaltungen thematisieren (z. B. forschungsorientiertes Lernen).
- Für alle Akteur:innen:
- Die „Warum-Frage“ systematisch stellen und Routinen hinterfragen.
- Offenheit für die Vielfalt der Hochschule zeigen – von Exzellenzinitiativen bis zu maroden Gebäuden.
4.3 Fazit
Die Diskussion zeigte, dass eine Kultur des Loslassens an Hochschulen kein Rezeptwissen, sondern einen langfristigen Prozess erfordert. Entscheidend sind:
- Vertrauen in das System und die Akteur:innen.
- Mut zum Ausprobieren und Scheitern.
- Räume – sowohl formal als auch informell – für ehrliche Reflexion.
Die Teilnehmer:innen wurden ermutigt, erste Schritte in ihren eigenen Kontexten zu wagen, auch wenn Widerstand zu erwarten ist.
