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Wortwolke

Zusammenfassung

Kontext

Hochschulen stehen vor der Herausforderung, sich in einem Umfeld permanenter Veränderung zu behaupten. Externe Faktoren wie politische Rahmenbedingungen, Finanzierungsengpässe und gesellschaftliche Erwartungen treffen auf interne Dynamiken, darunter heterogene Studierendenschaften, kulturelle Wandlungsprozesse und Reputationsungleichgewichte zwischen Forschung, Lehre und Wissenstransfer. Die Referentin Tanja Brühl, Präsidentin der Technischen Universität Darmstadt, diskutiert anhand praktischer Beispiele, wie Hochschulleitungen durch dialogorientierte Führung und strategische Anpassung den Wandel aktiv gestalten können.

Kernaussagen

1. Veränderung als Normalzustand und externer Druck

Externe Bedrohungen: Hochschulen sehen sich mit massiven Kürzungen im Grundbudget konfrontiert (z. B. 10 % in Hessen, 140 Mio. € in Berlin), während gleichzeitig Aufgaben wie Digitalisierung zunehmen. Politische Priorisierungen (z. B. Verteidigung vor Innovation) verschärfen die finanzielle Notlage.
Autonomie und Wissenschaftsfreiheit: Der Academic Freedom Index zeigt einen Rückgang der akademischen Freiheit in 49 Staaten, darunter alle DACH-Länder. Mikropolitische Eingriffe in Bundesländern gefährden die Hochschulautonomie.
Reputationsasymmetrie: Forschung wird durch Instrumente wie die Exzellenzstrategie oder die Hightech-Agenda priorisiert, während Lehre und Wissenstransfer unterfinanziert bleiben. Beispiel: Förderquoten der DFG in MINT-Fächern sanken von 35 % auf 25 % in zehn Jahren.

2. Interne Veränderungen: Studierende und Organisationskultur

Heterogene Studierendenschaft: 63 % der Studierenden arbeiten neben dem Studium; der Anteil internationaler Masterstudierender liegt an der TU Darmstadt bei 44 %. Unterschiedliche Bildungsvoraussetzungen (z. B. fehlende Laborerfahrung) erfordern Anpassungen wie forschendes Lernen.
Kultureller Wandel: Moderne Arbeitswelten verlangen neue Karrierewege (z. B. Dauerstellen in Lehre oder Verwaltung) und eine Abkehr von der „150 %-Logik“ zugunsten von Work-Life-Balance. Digitalisierung wird als Organisationsentwicklungsprozess verstanden, der Strukturen und Kultur verändert.

3. Dialogorientierte Führung in Expert:innenorganisationen

Führungsverständnis: Hochschulen sind Expert:innenorganisationen, in denen hierarchische Führung kontraproduktiv ist. Erfolgreiche Leitung setzt auf Vertrauen, Transparenz und Kommunikation auf Augenhöhe.
Beispiel Sparmaßnahmen: Die TU Darmstadt reagierte auf Kürzungen mit einer Kombination aus zentralen Entscheidungen (Fokussierung auf Stärken, z. B. Schließung des Instituts für Sportwissenschaften) und dezentraler Einbindung der Fachbereiche bei der Erarbeitung von Sparkonzepten.
Partizipative Formate: Initiativen wie „Dialogräume“ (repräsentativ ausgeloste Gruppen) oder Curriculums-Werkstätten fördern die Mitgestaltung aller Statusgruppen und brechen gremienzentrierte Routinen auf.

4. Strategische Handlungsfähigkeit und Verbünde

Strategieentwicklung: Langfristige Prozesse (z. B. sieben Teilstrategien an der TU Darmstadt) erfordern Geduld und Anpassungsfähigkeit – auch bei externen Krisen wie Corona oder Energiekrisen.
Kooperationen: Regionale (z. B. Rhein-Main-Universitäten) und europäische Allianzen (z. B. UNITE!) stärken die Position der Hochschulen durch gemeinsame Studienangebote, Forschung und Wissenstransfer. Vertrauen und funktionale Anreize sind zentrale Erfolgsfaktoren.
Kommunikation nach außen: Hochschulen müssen ihren Wert für Gesellschaft und Politik aktiv vermitteln – etwa durch einfache Sprache, Nutzung sozialer Medien und Aufklärung über komplexe Themen wie Demokratie oder Innovation.

5. Demokratie und Wissenschaftsfeindlichkeit

Haltung als Aufgabe: Hochschulen müssen sich klar zu demokratischen Werten positionieren (z. B. durch Kampagnen wie „Demokratie stärken“) und Wissenschaftsfeindlichkeit entgegenwirken.
Demokratiebildung: Kritische Persönlichkeitsbildung in der Lehre ist ausbaufähig; klassische Lehrformate reichen nicht aus. Es bedarf einer durchgängigen Haltung, die Selbstreflexion und interdisziplinären Diskurs fördert.

Fazit

Hochschulen können den Wandel nur gestalten, wenn sie Veränderung als Chance begreifen und folgende Handlungsfelder priorisieren:

Finanzielle Resilienz: Strategische Fokussierung auf Stärken bei gleichzeitiger Einbindung aller Statusgruppen in Sparprozesse.
Kulturelle Erneuerung: Schaffung alternativer Karrierewege und Förderung einer Kultur der Zusammenarbeit statt Hierarchie.
Dialogische Führung: Vertrauen, Transparenz und partizipative Formate als Grundpfeiler der Leitung.
Externe Kommunikation: Aktive Legitimierung des Bildungs- und Innovationsauftrags gegenüber Politik und Gesellschaft.
Kooperationen: Stärkung regionaler und internationaler Verbünde zur Bündelung von Ressourcen und Expertise.

Die Referentin betont, dass der Wandel nie abgeschlossen sein wird – doch durch Reflexion, Experimentierfreude und gemeinsames Handeln können Hochschulen auch in turbulenten Zeiten zukunftsfähig bleiben.

Fragen & Antworten

Wie hat sich Ihr persönliches Führungsverständnis im Laufe Ihrer Karriere entwickelt?

Es entwickelte sich schrittweise durch die eigene Forschung zu Friedens- und Konfliktforschung (Rollenklärung), Erfahrungen als Studiendekanin, gezielte Fortbildungen zu Führung und Frauen in Führungspositionen sowie die Zeit als Lehre Hochschul Fellow.

Welche Prozesse und Strukturen bleiben in einer ExpertInnenorganisation trotz komplexer und überlappender Veränderungsprozesse bestehen?

Die Referentin setzt auf langfristige Strategieprozesse (z. B. sieben Teilstrategien), die jedoch flexibel an externe Krisen wie Corona oder die Einführung von KI angepasst werden müssen, um alle Beteiligten mitzunehmen.

Geht die Veränderung an den Hochschulen auch nach der Verarbeitung von Budgetkürzungen weiter?

Ja, die Veränderung geht weiter, da die TU Darmstadt gerne experimentiert und sich als Reallabor versteht, beispielsweise durch die praktische Umsetzung von Tipps aus der Energieforschung im eigenen Gebäudemanagement.

Was ist notwendig, um die hochschulübergreifende Kollaboration zu stärken?

Zentral sind ein hohes Maß an Vertrauen auf allen Ebenen, um die Angst vor dem Verlust der eigenen Identität zu nehmen, sowie die Schaffung funktionaler Anreize.

Warum wird im Bildungsbereich trotz der Bedeutung von Bildung eingespart statt investiert?

Die Referentin sieht hier ein Defizit in der externen Kommunikation; Hochschulen müssen gegenüber Politik und Gesellschaft in einfacher Sprache besser erklären, warum sie Ressourcen für Forschung und Lehre benötigen.

Leisten Hochschulen bereits genügend zur kritischen Persönlichkeitsbildung und Demokratiebildung bei?

Nein, hier gibt es noch großes Potenzial. Klassische Lehrformate reichen nicht aus; es bedarf einer durchgängigen Haltung, die über die bloßen Formate hinausgeht.

Diagramm

100%

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Wenn Veränderung Alltag ist: Hochschulen im Wandel denken, gestalten und führen