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Zusammenfassung

Kontext

Der Vortrag von Wilhelm Schäfer thematisiert die Herausforderungen und Erfolgsfaktoren partizipativer Prozesse in Hochschulen. Hochschulen werden als „lose gekoppelte Expertenorganisationen“ charakterisiert, in denen hierarchische Steuerung nur begrenzt möglich ist. Vor diesem Hintergrund diskutiert der Referent, wie Beteiligung und Führung so kombiniert werden können, dass Veränderungsprozesse gelingen. Anhand von Praxisbeispielen und Metaphern (z. B. „Schuhe“ für Führungsstile) wird aufgezeigt, wie Partizipation wirksam gestaltet werden kann – insbesondere unter Zeit- und Entscheidungsdruck.

Kernaussagen

1. Hochschulen als lose gekoppelte Expertenorganisationen

Hochschulen zeichnen sich durch hohe Autonomie der Mitglieder, begrenzte hierarchische Steuerungsmöglichkeiten und unterschiedliche Rationalitäten aus (z. B. Lehrende vs. Studierende).
Konkurrierende Interessen und unterschiedliche Zeithorizonte erschweren zentrale Steuerung.
Folge: Partizipation wird notwendig, um Veränderungen umzusetzen, da klassische Top-down-Steuerung oft scheitert.

2. Führung als „Synchronisation“ statt Steuerung

Führung in partizipativen Prozessen sollte nicht als Kontrolle, sondern als Orientierung geben, Ressourcen bereitstellen und Entscheidungen anschlussfähig machen verstanden werden.
Aufgaben der Führung:
- Ziele und Prioritäten vorgeben (Top-down).
- Kommunikationsräume für Austausch schaffen.
- Sinn stiften (z. B. durch Transparenz über den Zweck des Prozesses).
Gegenstromprinzip: Kombination aus Top-down-Vorgaben (Ziele, Prioritäten) und Bottom-up-Inputs (Erfahrungen, Ideen).

3. Mandatsklärung als Grundlage für erfolgreiche Partizipation

Zu Beginn eines Prozesses muss klar definiert werden, worum es geht:
- Zieldefinition: Dürfen Beteiligte Ziele mitgestalten?
- Ausgestaltung: Geht es nur um die Umsetzung vorgegebener Maßnahmen?
- „Gehörtwerden“: Ist der Prozess rein konsultativ?
- Entscheidungshoheit: Wer trifft die finale Entscheidung?
Risiko unklarer Mandate: Fehlende Transparenz führt zu Frustration und Motivationsverlust.

4. Führungsstile in Partizipationsprozessen: Die „Schuh“-Metapher

Vier archetypische Führungsstile wurden vorgestellt, die jeweils spezifische Vor- und Nachteile haben:

Schuh-Typ	Merkmale	Vorteile	Nachteile
Marschstiefel	Hoher Zeitdruck, externe Vorgaben, wenig Mitsprache.	Schnelle Entscheidungen, klare Priorisierung.	Geringe Identifikation, hoher Widerstand.
Flip-Flops	Offene Suchbewegung, Führung hält sich zurück.	Kreativität, Eigenverantwortung.	Fehlende Orientierung, Zielunklarheit.
Lackschuh	Führung erscheint nur zu Beginn (symbolische Unterstützung) und zieht sich zurück.	Sichtbare Legitimation des Prozesses.	Schwache Führung im Prozessverlauf.
Wanderschuh	Langfristige Begleitung, regelmäßige Abstimmung mit der Gruppe.	Hohe Anschlussfähigkeit, Wirksamkeit.	Zeitintensiv, hohe Führungsressourcen nötig.

Empfehlung: Kein Stil ist per se „gut“ oder „schlecht“ – die Wahl hängt vom Zweck des Prozesses und den Rahmenbedingungen ab.

5. Wirksamkeit und Rückkopplung als Erfolgsfaktoren

Rückkopplung ist zentral: Ergebnisse müssen sichtbar und nachvollziehbar umgesetzt werden.
- Risiko: Wenn Beteiligungsergebnisse ignoriert werden („Schubladenprojekte“), führt dies zu dauerhaftem Motivationsverlust.
Einbindung kurzfristig verfügbarer Gruppen (z. B. Studierende):
- Input gezielt komprimieren und an relevanten Prozesspunkten einsammeln.
- Beispiel: Studierendenfeedback zu spezifischen Aspekten der Studiengangsgestaltung einholen, statt kontinuierliche Teilnahme zu erwarten.

Fazit

Partizipation in Hochschulen gelingt, wenn Führung und Beteiligung als komplementäre Elemente verstanden werden:

Klare Mandatsklärung zu Beginn: Was ist das Ziel? Wer entscheidet?
Gegenstromprinzip anwenden: Top-down-Vorgaben mit Bottom-up-Inputs verbinden.
Führungsstil bewusst wählen: Je nach Prozessziel (z. B. „Wanderschuh“ für langfristige Begleitung, „Marschstiefel“ für schnelle Entscheidungen).
Wirksamkeit sicherstellen: Ergebnisse transparent kommunizieren und umsetzen – sonst droht Vertrauensverlust.

Handlungsempfehlung:

Prozessgestaltung: Den „Beteiligungskompass“ (als PDF im Vortrag bereitgestellt) nutzen, um Leitfragen für die Planung zu beantworten (z. B.: Wozu beteiligen wir? Lohnt sich der Aufwand?).
Führungskräfte: Sich der eigenen Rolle bewusst sein – Führung bedeutet nicht Kontrolle, sondern Orientierung geben und Ressourcen bereitstellen.
Kurzfristige Gruppen (z. B. Studierende): Gezielt einbinden, um deren Perspektiven zu sichern, ohne Überforderung zu riskieren.

Fragen & Antworten

Was kann man tun, wenn die Beteiligung an einem Prozess dadurch gefährdet wird, dass die oberste Ebene in die Entwicklung eingreift und gegenläufige Vorschläge macht?

In einem solchen Fall sollte die Prozessverantwortung genutzt werden, um die Störung offen anzusprechen und zu diskutieren, wie man trotz der Vorgaben zu guten Ergebnissen kommt. Idealerweise hätte die Mandatsklärung (wer entscheidet was) bereits vorab präzise erfolgen müssen.

Wie kann man Gruppen, die nur kurzfristig verfügbar sind (z. B. Studierende), effektiv einbinden, wenn diese oft nicht bis zum Ergebnis dabei sind und die Attraktivität der Teilnahme sinkt?

Es wird empfohlen, den Input dieser Gruppen gezielt zu komprimieren und an den Prozesspunkten einzusammeln, an denen ihre Perspektive besonders wichtig ist. So wird ihr Wissen gesichert, ohne dass eine kontinuierliche Teilnahme über den gesamten Zeitraum erforderlich ist.

Was ist zu tun, wenn Führungspersonen im 'Marschstiefel-Stil' (schnelle Entscheidungen, wenig Mitsprache) agieren, aber nicht über die nötige Fachkompetenz für das Thema (z. B. KI) verfügen?

Es hilft, den Beteiligten und Führungskräften die Basis-Fakten des Themas noch einmal explizit darzustellen, um Rückfragen zu minimieren. Da Personen in diesem Führungsstil jedoch oft weniger empfänglich für Kritik an ihrer Methode sind, ist die gezielte Bereitstellung von Informationen der beste Weg.

Wie kann der Auftakt eines Prozesses gelingen, wenn der beliebte 'Wanderschuh-Stil' (langfristige Begleitung) aufgrund von Ressourcenmangel der Führung nicht vollumfänglich leistbar ist?

Wichtig ist, dass die Führung nicht nur das 'Eröffnungsband durchschneidet', sondern verbindliche Kontaktpunkte während des Prozesses definiert. So wird der Übergang vom rein symbolischen 'Lackschuh' hin zu einer wirksameren Begleitung gestaltet.

Diagramm

100%

mindmap
  root)Beteiligen und Richtung geben – Partizipation unter Druck(
    ["Hochschulen als Expertenorganisationen"]
      ["Hohe Autonomie der Mitglieder"]
      ["Begrenzte hierarchische Steuerung"]
      ["Konkurrierende Interessen"]
    ["Führung als Synchronisation"]
      ["Orientierung und Ressourcen bereitstellen"]
      ["Gegenstromprinzip (Top-down + Bottom-up)"]
      ["Sinn stiften durch Transparenz"]
    ["Mandatsklärung"]
      ["Zieldefinition und Entscheidungshoheit"]
      ["Risiko: Frustration bei Unklarheit"]
    ["Führungsstile (Schuh-Metapher)"]
      ["Marschstiefel: Schnelle Entscheidungen"]
      ["Wanderschuh: Langfristige Begleitung"]
    ["Wirksamkeit und Rückkopplung"]
      ["Ergebnisse sichtbar umsetzen"]
      ["Gezielte Einbindung kurzfristiger Gruppen"]