Digital Learning Campus

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Zusammenfassung

Kontext

Die Digital Skills Academy der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW) adressiert den steigenden Qualifizierungsbedarf von Hochschulmitarbeitenden, insbesondere im administrativ-technischen Bereich (ATP). Während digitale Kompetenzentwicklung in Hochschulen oft auf Lehre, Forschung oder Führungskräfte fokussiert, werden Verwaltungsmitarbeitende häufig vernachlässigt. Die Academy zeigt am Beispiel der ZHAW, wie bedarfsgerechte, skalierbare Lernangebote gestaltet und institutionell verankert werden können – auch ohne formalen Top-down-Auftrag.

Kernaussagen

1. Zielgruppe: Administrativ-technisches Personal (ATP) im Fokus

Die Academy richtet sich primär an ATP-Mitarbeitende (ca. 1.200 von 3.729 ZHAW-Beschäftigten), die in der Personalentwicklung oft unterrepräsentiert sind.
Hintergrund: Digitale Kompetenzprogramme an Hochschulen konzentrieren sich meist auf Lehrende, Forschende oder Studierende.
Beispiel: Die ZHAW hat 14.995 Studierende, aber nur ein Drittel der Mitarbeitenden gehört zur Zielgruppe der Academy.

2. Digital Skills Framework: Technische und transversale Kompetenzen

Das Framework basiert auf dem DigComp 2.2 (EU) und dem JISC Digital Capabilities Framework (UK) und umfasst sechs Kompetenzfelder:
1. ICT-Kompetenzen
2. Information und Daten (inkl. KI-Tools)
3. Kommunikation und Kollaboration
4. Sicherheit
5. Digitalkultur (Werte, Haltung)
6. Transversale Kompetenzen (überfachliche Fähigkeiten)
Argument: Der digitale Wandel ist primär ein Change-Management-Thema – technische Fähigkeiten allein reichen nicht aus.

3. Erfolgreiche Formate: Niederschwellig, freiwillig und alltagsnah

Webinare (seit 2025):
- Themen: GenAI, Datenschutz, digitale Kommunikation (z. B. "KI-Tools an der ZHAW").
- Zahlen: 615 Anmeldungen im 1. Halbjahr 2026, 78 % Erscheinungsrate, bis zu 107 Teilnehmende pro Session.
- Erfolgsfaktoren: Interne Referent:innen (z. B. Rechtsdienst, IT), niederschwellige Mittagsangebote (13–14 Uhr), hohe Zufriedenheit (4,8/5).
Digital Skills Week (erstmals 2025):
- 17 Veranstaltungen, 23 Referent:innen, 740 Anmeldungen.
- Erkenntnis: Konkrete Themen (z. B. "Dokumentenablage im Team") werden stärker nachgefragt als abstrakte Haltungsthemen.
Lernportal (Softlaunch 2025):
- Kuratierte Selbstlernmaterialien (LinkedIn Learning, KI-Campus, Microsoft Learning) entlang der sechs Kompetenzfelder.
- Herausforderung: Geringe Nutzungszahlen trotz Werbung; Aufwand für Kuratierung hoch.
Digital-Leadership-Programm (Pilot 2026):
- Fokus auf Führungskompetenzen für digitale Transformation (z. B. "Führen in der digitalen Arbeitswelt").
- Erkenntnis: Größte Hürde ist die Priorisierung im Arbeitsalltag – selbst geblockte Lernzeiten werden durch Tagesgeschäft überlagert.

4. Peer-to-Peer-Ansätze und Ressourcenoptimierung

Interne Expert:innen als Referent:innen:
- Win-win-Situation: z. B. nutzt der Rechtsdienst Webinare, um Datenschutzthemen zu kommunizieren.
- Vorteil: Kein festes Budget nötig; Angebote basieren auf Freiwilligkeit.
Nutzung vorhandener Ressourcen:
- Moodle als Lernplattform (obwohl ursprünglich für Studierende gedacht).
- LinkedIn Learning und KI-Campus als externe Quellen.

5. Herausforderungen und Lösungsansätze

Herausforderung	Lösungsansatz
Institutionelle Verankerung	"Einfach anfangen" – trotz fehlender Governance/Ressourcen erste Formate umsetzen.
Führungsverantwortung	Digitale Kompetenz als Führungsthema etablieren (z. B. Digital-Leadership-Programm).
Reichweite	Pflichtangebote diskutieren (z. B. "KI-Führerschein", Cybersecurity-Trainings).
Lernkultur	Traditionelles Lernverständnis aufbrechen (z. B. arbeitsplatzbasiertes Lernen).
Kommunikation	Aktive Bewerbung (Intranet, Benutzerstorys, Best Practices).

Fazit

Handlungsempfehlungen

Pragmatisch starten: Mit vorhandenen Ressourcen (z. B. Moodle, LinkedIn Learning) und zentralen Bedarfen (z. B. GenAI, Datenschutz) beginnen – "Fokus statt Vollständigkeit".
Niederschwellige Formate priorisieren: Freiwillige, kurze Angebote (Webinare, Digital Skills Week) erzielen die höchste Akzeptanz.
Peer-to-Peer nutzen: Interne Expert:innen einbinden, um Ressourcenengpässe zu umgehen und Legitimität zu schaffen.
Führungskräfte einbinden: Digitale Kompetenzentwicklung als Führungsaufgabe verankern (z. B. durch Zielvereinbarungen oder Pflichtmodule).
Nachhaltigkeit sichern: Institutionelle Einbindung (Governance, Budget) langfristig anstreben – Bottom-up-Initiativen reichen nicht aus.

Kritische Reflexion

Freiwillige Angebote erreichen vor allem bereits engagierte Mitarbeitende – für weniger affine Zielgruppen sind verpflichtende Grundlagen-Trainings oder Anreizsysteme (z. B. Zertifikate) notwendig.
Der digitale Wandel erfordert nicht nur technische Skills, sondern auch eine Veränderung der Lernkultur (z. B. Akzeptanz von informellem Lernen).

Fragen & Antworten

Wie ist das Praxisprojekt im Digital Leadership Programm konkret gestaltet?

Die Teilnehmenden identifizieren eine aktuelle Herausforderung aus ihrem Arbeitsalltag und leiten daraus spezifische Kompetenzen und Lernziele ab. Auf dieser Basis erstellen sie ein Projekt, das sie über einen Zeitraum von sechs Monaten selbst steuern.

Wie wurde das Praxisprojekt im Digital Leadership Programm evaluiert?

Die Evaluation steht noch aus; erste Feedbacks wurden bei der Abschlussveranstaltung gesammelt, und ein detailliertes Feedbackformular wird Ende der Woche an die Teilnehmenden versendet.

Wie können Mitarbeitende erreicht werden, die digitale Kompetenzen benötigen, aber freiwillige Angebote nicht nutzen?

Da freiwillige Angebote primär Engagierte erreichen, wird an der ZHAW derzeit über verpflichtende Grundlagen-Trainings (z. B. ein „KI-Führerschein“ oder Cybersecurity-Trainings) sowie die Integration in Zielvereinbarungen durch die Führungskräfte diskutiert.

Diagramm

100%

mindmap
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