Kontext
Die Session „Spielraum für Innovation: Transformation von innen gestalten“ fand im Rahmen des University Future Festivals statt. Ziel war es, am Beispiel der Technischen Hochschule Wildau (TH Wildau) aufzuzeigen, wie Hochschulen durch partizipative und transformative Prozesse Innovationsfähigkeit und gesellschaftliche Relevanz stärken können.
Zentrale Fragestellungen:
- Wie kann Hochschulentwicklung als Haltungsentwicklung gestaltet werden, um Silostrukturen aufzubrechen?
- Welche Rahmenbedingungen ermöglichen Innovation ohne Überforderung?
- Wie gelingt die Verbindung von strategischen Zielen mit organisationalem Handeln in Lehre, Forschung, Transfer und Verwaltung?
- Welche Rolle spielen Partizipation, Future Skills und nutzer:innenzentrierte Organisationsentwicklung?
Die Diskussion wurde von Monika Molin (Referentin der Präsidentin, TH Wildau) und Anastasia Tomskikh (Stifterverband, Bereich Innovation und Forschung) moderiert. Ursprünglich war ein Dialog mit einem weiteren Vertreter der TH Wildau geplant, der jedoch kurzfristig absagen musste.
Kernaussagen
Position A: Monika Molin – Transformative Hochschulentwicklung als Haltungsentwicklung
Vertreten durch: Monika Molin (TH Wildau)
1. Hochschule als „Spielraum für Innovation“
- Zielbild: Die TH Wildau strebt an, ein „Spielraum für Innovation“ zu werden – ein Ort, der interdisziplinäre Begegnung, Experimentierfreude und gesellschaftliche Kooperation ermöglicht.
- Beispiel: Das Narrativ „Spielraum für Innovation“ wurde in einem partizipativen Prozess entwickelt und löste das zuvor diskutierte, aber kontrovers aufgenommene Leitmotiv „Hochschule für eine mobile Gesellschaft“ ab.
- Kritik am Status quo: Hochschulen werden oft als starr, regelgebunden und wenig anpassungsfähig wahrgenommen (symbolisiert durch eine provokante KI-generierte Beschreibung der „typischen deutschen Hochschule“).
- Lösungsansatz: Statt isolierter Einzelmaßnahmen (z. B. KI-Tools) braucht es strukturelle Veränderungen, die Begegnungsräume schaffen und Kompetenzen wie interdisziplinäres Denken fördern.
2. Partizipative Strategieentwicklung
- Prozess: Die TH Wildau durchlief einen dreijährigen Strategieprozess (2022–2024) mit folgenden Phasen:
- Bestandsaufnahme (2022): Analyse der Hochschulidentität und externer Anforderungen (z. B. Future Skills).
- Zielformulierung (2023): Entwicklung eines „Strategiehauses“ mit der Vision „Gemeinsam die Zukunft für eine lebenswerte Gesellschaft gestalten“.
- Narrativbildung (2024): Formulierung des Narrativs „Spielraum für Innovation“ in Arbeitsgruppen mit Vertreter:innen aus Lehre, Verwaltung und Studierenden.
- Methoden:
- Zukunftsforum: Regelmäßige Workshops zur Reflexion und Gestaltung.
- Personas: Einsatz fiktiver Nutzer:innenprofile (z. B. „Lukas“, ein Student mit Prokrastinationsproblemen), um Perspektivwechsel zu fördern.
- Leitbild als „Spielanleitung“: Umdeutung klassischer Leitbildbegriffe (z. B. „Vision“ → „Ziel“, „Werte“ → „Teamspirit“) in eine niedrigschwellige, handlungsorientierte Sprache.
3. Strukturelle Veränderungen
- Aufbrechen von Silos:
- Einrichtung einer „Bridge“ zwischen den beiden Fachbereichen (Technologie/Management) zur Koordination gemeinsamer Projekte.
- Einführung neuer „Quereinheiten“:
- TH Change Lab: Internes Kompetenzzentrum für Future Skills und Organisationsentwicklung (u. a. mit Service Design-Methoden).
- Profilgebende Themen: Fokus auf drei Schwerpunkte: zukunftsfähige Mobilität, effektive Verwaltung, nachhaltige Wertschöpfung.
- Skalierung interdisziplinärer Formate:
- Ausbau des bestehenden interdisziplinären Moduls (IDM) zu einem Masterstudiengang mit projektbasierter „Agentur“ als Kern.
- Förderung von Lernfabriken und Makerspaces als physische Begegnungsräume.
4. Herausforderungen und Lösungsansätze
- Zeitmangel: Arbeitsgruppen wurden mit klaren Aufträgen und zeitlicher Begrenzung gebildet, aber die Belastung bleibt ein kritischer Faktor.
- Lösungsversuch: Rollenverteilung (z. B. „Hauptverantwortliche“, die den Prozess steuern) und Unterstützung durch die Hochschulleitung.
- Sprachliche Barrieren: Hochschulsprache (z. B. „SPO“, „Curriculum“) ist für Außenstehende oft unverständlich.
- Lösungsansatz: Entwicklung einer gemeinsamen Sprache für Begegnungsräume, ohne die gesamte Hochschule zu uniformieren.
- Widerstände: Nicht alle Kolleg:innen sind bereit, sich auf kokreative Prozesse einzulassen.
- Umgang: Akzeptanz von „Sowohl-als-auch“ – nicht alle müssen mitmachen, aber Mehrheiten sollen sichtbar gemacht werden.
5. Erste Erfolge
- Sichtbare Veränderungen:
- Stärkere Interaktion zwischen den Fachbereichen (z. B. gemeinsame Projekte der Dekan:innen).
- Höhere Sichtbarkeit und Partizipation von Studierenden (z. B. im IDM, in Clubs oder im Studierendenparlament).
- Größere Offenheit für Veränderung bei Lehrenden (z. B. Bereitschaft, sich auf neue Formate einzulassen).
- Kultureller Wandel:
- Der Begriff „Spielraum“ spricht ein emotionales Bedürfnis an (z. B. nach Freiheit, Kreativität) und wirkt motivierender als funktionale Ziele (z. B. „KI-Kompetenz“).
Position B: Anastasia Tomskikh – Systemische Innovation durch Kooperation
Vertreten durch: Anastasia Tomskikh (Stifterverband)
1. Innovation als systemischer Prozess
- Fokus: Innovation entsteht durch Kooperation zwischen Wissenschaft, Wirtschaft und Zivilgesellschaft.
- Beispiel: Die Abteilung „Impact of Science“ des Stifterverbands untersucht, wie Forschungsergebnisse gesellschaftlich wirksam werden und umgekehrt Impulse aus der Bevölkerung in die Wissenschaft einfließen.
- Kritik: Hochschulen agieren oft isoliert („im eigenen Kämmerlein“) und verpassen Chancen, gesellschaftliche Bedarfe aufzugreifen.
2. Schnittstellen zur TH Wildau
- Gemeinsamkeiten:
- Beide Ansätze betonen die Notwendigkeit, gesellschaftliche Bedarfe ins Zentrum zu stellen (z. B. durch Living Labs oder nutzer:innenzentrierte Entwicklung).
- Partizipation wird als Schlüssel für nachhaltige Innovation gesehen (z. B. Einbindung von Studierenden, Verwaltung, externen Partner:innen).
- Unterschiede:
- Während die TH Wildau den internen Transformationsprozess priorisiert, legt der Stifterverband den Fokus auf externe Kooperationen (z. B. mit Unternehmen oder Kommunen).
Offene Fragen
-
Skalierbarkeit des Modells:
- Wie lassen sich die Erfahrungen der TH Wildau (kleine Hochschule mit zwei Fachbereichen) auf größere oder komplexere Hochschulen übertragen?
- Hinweis von Molin: Mögliche Ansätze sind die Übertragung auf einzelne Fachbereiche oder die Schaffung kleinerer „Spielräume“ innerhalb größerer Strukturen.
-
Nachhaltigkeit der Veränderungen:
- Wie kann verhindert werden, dass partizipativ entwickelte Innovationen nach Projektende „versanden“?
- Beispiel: Die TH Wildau plant die Verstetigung des Change Labs und des IDM – ob dies gelingt, bleibt abzuwarten.
-
Messbarkeit von Erfolg:
- Welche Indikatoren eignen sich, um den Erfolg transformativer Prozesse zu bewerten?
- Aktueller Stand: Die TH Wildau nennt erste qualitative Erfolge (z. B. gestiegene Partizipation), quantitative Messungen fehlen jedoch.
-
Rolle der Hochschulleitung:
- Wie viel Top-down-Steuerung ist notwendig, um partizipative Prozesse zu initiieren – und wann wird sie zum Hindernis?
- Erfahrung der TH Wildau: Die Unterstützung der Leitung war entscheidend, aber auch die Integration von Leitungsebenen in Arbeitsgruppen half, Widerstände zu minimieren.
-
Finanzierung und Ressourcen:
- Wie lassen sich langfristige Transformationsprozesse finanzieren, insbesondere in Zeiten knapper öffentlicher Mittel?
- Beispiel: Die TH Wildau erhielt Fördergelder für die Skalierung des IDM – unklar ist, wie andere Hochschulen ähnliche Mittel akquirieren können.
Ergebnis
Vorläufige Klärungen
- Haltungsentwicklung vor Strukturänderung: Die TH Wildau zeigt, dass transformative Prozesse nur gelingen, wenn sie als kultureller Wandel (z. B. durch partizipative Formate) und nicht als reine Verwaltungsaufgabe verstanden werden.
- Spielraum als Metapher: Der Begriff „Spielraum“ wirkt motivierend, weil er emotionale Bedürfnisse (z. B. nach Freiheit, Kreativität) anspricht und gleichzeitig strukturelle Veränderungen (z. B. Begegnungsräume) symbolisiert.
- Partizipation braucht Zeit: Erfolgreiche Beteiligung erfordert klare Aufträge, Rollenverteilung und Unterstützung durch die Leitung, kann aber nicht alle Kolleg:innen erreichen.
- Erste Erfolge sind sichtbar: Die TH Wildau beobachtet eine höhere Interdisziplinarität, stärkere Studierendenbeteiligung und größere Offenheit für Veränderung – auch wenn der Prozess noch nicht abgeschlossen ist.
Takeaways für Teilnehmende
- Für Hochschulleitungen:
- Transformative Prozesse benötigen langfristige Planung, Ressourcen und Unterstützung durch die Leitung.
- Partizipation ist kein Selbstzweck, sondern muss mit klaren Zielen und Strukturen verknüpft werden.
- Für Lehrende und Mitarbeitende:
- Interdisziplinäre Formate (z. B. IDM, Change Labs) können als „Spielräume“ genutzt werden, um neue Methoden auszuprobieren.
- Sprachliche Barrieren sollten aktiv abgebaut werden (z. B. durch nutzer:innenzentrierte Formulierungen).
- Für Studierende:
- Eigene Gestaltungsräume (z. B. Clubs, Studierendenparlament) stärken die Identifikation mit der Hochschule und fördern Innovation.
- Für externe Partner:innen (z. B. Stifterverband):
- Hochschulen können als Innovationszentren fungieren, wenn sie gesellschaftliche Bedarfe aufgreifen und Kooperationen mit Wirtschaft/Zivilgesellschaft eingehen.
Ausblick
- Die TH Wildau plant die Weiterentwicklung des Change Labs und die Skalierung des IDM zu einem Masterstudiengang.
- Offene Fragen bleiben u. a. zur Finanzierung, Messbarkeit von Erfolg und Übertragbarkeit auf andere Hochschulen.
- Vernetzung: Molin lud zur weiteren Zusammenarbeit ein, insbesondere mit anderen Hochschulen, die ähnliche Prozesse gestalten.
