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Zusammenfassung

Kontext

Hochschulen stehen unter zunehmendem Druck, innovative Lösungen für digitale und organisatorische Herausforderungen zu entwickeln – trotz komplexer Gremienstrukturen, bürokratischer Hürden und knapper Ressourcen. Die Christian-Albrechts-Universität zu Kiel (CAU) hat mit der „Sprintwoche“ ein agiles Format erprobt, das Mitarbeitende aus Verwaltung und Fakultäten für fünf Tage vom Tagesgeschäft befreit, um fokussiert an priorisierten Themen zu arbeiten. Ziel ist es, handlungsfähig zu bleiben und unmittelbar umsetzbare Ergebnisse zu generieren. Der Vortrag beleuchtet Struktur, Methoden und Erfolgsfaktoren des Formats sowie Ansatzpunkte für die Übertragbarkeit auf andere Hochschulen.

Kernaussagen

1. Hemmnisse für Innovation an Hochschulen

Die größten Barrieren sind lange Entscheidungswege, fehlende Zuständigkeiten, bürokratische Abstimmungsschleifen und Tagesgeschäft, das Kapazitäten bindet.
Technische Kompetenz oder Ideenmangel sind selten das Problem; stattdessen fehlen koordinierte Fahrpläne und klare Verantwortlichkeiten.
Visualisierung: Digitalisierungsprojekte als „Züge“ im „Bahnhof Hochschule“ – viele fahren unkoordiniert, manche in entgegengesetzte Richtungen, andere ohne Fahrplan.

2. Die Sprintwoche als „Ausnahmeraum“

Ziel: Schaffung eines geschützten Raums, in dem Teilnehmende aus verschiedenen Bereichen (Verwaltung, Forschung, Lehre) fokussiert kollaborieren können – losgelöst von Alltagsroutinen.
Rahmenbedingungen:
- Physischer Raum: Kreativ gestalteter Ort mit sichtbaren Arbeitsmaterialien, gemeinsamer Verpflegung (z. B. Mittagessen) und „Wohlfühlambiente“ zur Förderung von Konzentration und Kommunikation.
- Externe Moderation: Unterstützung durch ein Unternehmen (hier: CU Digital Office und externe Partner) zur Strukturierung, Methodenvermittlung und Übersetzung zwischen Bereichen.
- Flexibler Fahrplan: Kein starres Drehbuch, sondern anpassbare Agenda mit Phasen für Kickoff, Priorisierung, Methodenworkshops und Reflexion.
Teilnehmende: 20–30 Personen pro Sprint, freiwillig und aus verschiedenen Statusgruppen (inkl. Präsidium, Fakultätsleitungen).

3. Methoden und Befähigung der Teilnehmenden

Agile Methoden wie Lego Serious Play oder Customer Journey Maps dienten nicht dem Selbstzweck, sondern der Perspektivöffnung und schnelleren Arbeitsfähigkeit.
- Beispiel: Customer Journey Maps halfen, Prozesse aus Nutzenden-Sicht zu betrachten (z. B. Onboarding von Mitarbeitenden).
Lerneffekt: Teilnehmende erprobten Methoden direkt an realen Themen und konnten diese als Multiplikator:innen in ihre Bereiche tragen.
Sozialer Gewinn: Der Austausch zwischen Hierarchieebenen und Bereichen führte zu Netzwerkbildung und gegenseitigem Verständnis für Zwänge anderer Abteilungen – oft wertvoller als fachliche Ergebnisse.

4. Ergebnisse und „Reality Check“

Konkrete Erfolge:
- Umsetzung eines Projektmanagement-Tools für Veranstaltungen (z. B. „Tag des Lehren und Lernens“).
- Anstoß eines vereinheitlichten Onboarding-Prozesses (Abstimmung zwischen zentralen und dezentralen Stellen).
- Vereinfachung von PDF-Formularen (z. B. Streichung überflüssiger Felder).
Herausforderungen:
- Themen scheiterten an fehlenden Mandaten, unvorhergesehenen Tool-Abhängigkeiten oder Absprüngen von Teilnehmenden (z. B. durch Notfälle im Alltag).
- Administrative Hürden: Bewirtungsrichtlinien erschwerten die Organisation gemeinsamer Mahlzeiten.
- Umsetzung: Ergebnisse erforderten oft nachgelagerte Genehmigungsprozesse (z. B. dauerte die Veröffentlichung eines Onboarding-Konzepts über ein Jahr).
Lerneffekte für Folge-Sprints:
- Fokussiertere Themenauswahl: Direktansprache statt offener Abfrage, um konkrete Ergebnisse zu sichern.
- Flexiblere Zeitgestaltung: Halbtagsformate und Pufferzeiten zur Entlastung der Teilnehmenden.
- Sichtbare Nachnutzung: Ergebnisse mussten unmittelbar nach der Woche nutzbar sein.

5. Erfolgsfaktoren und Übertragbarkeit

Rückendeckung der Hochschulleitung: Präsenz des Präsidiums/Rektorat und Unterstützung durch die Kanzlerin verliehen dem Format Legitimation und Strahlkraft.
Multiplikator:innen-Prinzip: Teilnehmende wurden als Botschafter:innen für agile Methoden in ihren Bereichen geschult.
Skalierung: Das Format ist nicht flächendeckend umsetzbar, aber als Impulsgeber für kleinere Formate (z. B. „Digital Lunch“) geeignet.
Kulturwandel: Der größte Hebel liegt in der Vernetzung und dem gemeinsamen Problemverständnis – weniger in den fachlichen Ergebnissen.

Fazit

Die Sprintwoche an der CAU zeigt, dass Hochschulen durch verdichtete Kollaboration und bewusst gestaltete Rahmenbedingungen kurzfristig handlungsfähig werden können – selbst in komplexen Strukturen. Entscheidend sind:

Starke Unterstützung der Leitungsebene, um Legitimation und Ressourcen zu sichern.
Fokussierung auf Menschen und Kollaboration, nicht nur auf fachliche Ergebnisse.
Flexible Anpassung des Formats an lokale Gegebenheiten (z. B. halbtägige Sprints, thematische Schwerpunkte).
Nachhaltige Verankerung durch Multiplikator:innen und kleinere Folgeformate.

Handlungsempfehlung: Hochschulen sollten prüfen, wie sie geschützte Räume für fokussierte Zusammenarbeit schaffen können – sei es als Sprintwoche, thematische Workshops oder niedrigschwellige Formate wie „Digital Lunch“. Der Schlüssel liegt darin, Willige zusammenzubringen, Netzwerke zu stärken und agile Methoden erlebbar zu machen. Langfristig kann dies zu einer Kultur der schnelleren Entscheidungsfindung und koordinierten Innovation beitragen.

Fragen & Antworten

Wie viele Personen haben an der Sprintwoche teilgenommen?

An der ersten Woche nahmen etwa 20 bis 30 Personen teil, die sich auf sechs bis sieben Themen aufteilten.

Waren die Teilnehmenden freiwillig dabei?

Ja, die Teilnahme an der Sprintwoche erfolgte auf freiwilliger Basis.

Inwieweit wurde die agile Arbeitsweise in den regulären Arbeitsalltag der Bereiche übernommen?

Eine vollständige Übernahme ist schwer messbar, da der Alltag dominant ist; jedoch wurden einzelne Methoden wie Lego Serious Play verstetigt und die Teilnehmenden als Multiplikatoren in ihre Bereiche geschickt.

Wie kann man die Ergebnisse und Impulse aus einem Format mit freiwilligen Teilnehmenden in die Breite der Organisation tragen?

Dies gelingt durch starke Rückendeckung und Präsenz der Hochschulleitung (Präsidium/Kanzlerin), die Einbindung aller Statusgruppen sowie durch Folgeformate wie einen „Digital Lunch“, um die Impulse kontinuierlich zu stärken.

Diagramm

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Was passiert, wenn Hochschulen sprinten? Erfahrungen aus der Praxis