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Wortwolke

Zusammenfassung

Kontext

Der Vortrag von Prof. Dr. Tobias Haertel thematisiert die strukturellen Herausforderungen bei der Umsetzung didaktischer Innovationen in der Hochschullehre, insbesondere in den Ingenieurwissenschaften. Trotz jahrzehntelanger Diskussionen über Reformbedarfe zeigen Hochschulen eine starke Beharrungstendenz. Externer Druck, wie während der Corona-Pandemie, kann kurzfristig Innovationen anstoßen, doch langfristige Veränderungen erfordern gezielte Strategien zur Stärkung von Kreativität und Resilienz bei Lehrenden und Führungskräften.

Kernaussagen

1. Strukturelle Beharrungstendenzen in der Hochschullehre

Historische Persistenz: Seit über 100 Jahren werden in den Ingenieurwissenschaften Reformforderungen (z. B. zu überfachlichen Kompetenzen oder Praxisorientierung) diskutiert, ohne dass sich die Lehre substanziell verändert hat.
Druckmindernde Faktoren:
- Exzellenter Ruf: Der internationale Ruf deutscher Ingenieurwissenschaften reduziert den Reformdruck („Warum ändern, wenn es funktioniert?“).
- Starre Curricula: Mathematisch-naturwissenschaftliche Grundlagen dominieren die ersten Studienjahre, sodass kaum Spielraum für didaktische Experimente bleibt.
- Hohe Studierendenzahlen: Effizienzdruck und Risikoaversion bei großen Kohorten erschweren innovative Lehrformate.
Organisatorische Beharrungskräfte:
- Forschungsfokus: Berufungsverfahren und Karrierepfade honorieren primär Publikationen und Drittmittel, nicht Lehrinnovationen.
- Abhängigkeitsstrukturen: Beispiel Promotionsbetreuung – geplante Reformen (Trennung von Betreuung und Begutachtung) wurden durch Lobbying verwässert.

2. Externer Druck als Katalysator – aber mit Grenzen

Corona-Pandemie: Kurzfristig führte der externe Druck zu massiven Innovationen (Digitalisierung, neue Tools, hochschuldidaktische Weiterbildung). Die Bereitschaft für Veränderungen stieg temporär (z. B. Teilnahme an Lehrformaten von 10–15 auf über 60 Lehrende).
Rückfall in alte Muster: Nach Wegfall des Drucks dominieren wieder traditionelle Diskussionen (z. B. „Präsenzpflicht vs. Digitalisierung“), ohne den didaktischen Mehrwert zu hinterfragen.
Leuchtturmprojekte: Initiativen wie die „Stiftung Innovation in der Hochschullehre“ fördern zwar Einzelprojekte, doch eine Breitenwirkung in Grundlagenveranstaltungen bleibt aus.

3. Kreativität in der Wissenschaft: Soziale und strukturelle Bedingungen

Kreativität als sozialer Prozess:
- Die Bewertung kreativer Ideen erfolgt durch die Scientific Community (nicht durch Einzelne). Kreativität ist kontextabhängig (z. B. Kunst vs. Wissenschaft).
- Unterscheidung zwischen Alltagskreativität („Mini-C“) und disruptiver Big-C-Kreativität (für wissenschaftliche Durchbrüche).
„Night Science“ als Metapher für kreative Entfaltung:
- Kreativität entsteht außerhalb des administrativen Tagesgeschäfts („Day Science“), z. B. in Tandems und durch bewusste Zeiträume für verrückte Ideen.
- Beispiel: Förderprogramm der Volkswagenstiftung – 10 Tandems erhalten 200.000 € für ein Jahr, um sich von Routineaufgaben zurückzuziehen.
Paradoxon akademischer Karrieren:
- Junge Wissenschaftler:innen haben Ideen, aber keine Macht zur Umsetzung.
- Erfahrene Forschende (z. B. Professor:innen) haben Macht, aber keine Zeit für Kreativität (Managementaufgaben dominieren).

4. Academic Leadership: Druck konstruktiv nutzen

Kompetenzen in unterschiedlichen Karrierephasen:
- Frühe Phase: Methodenkompetenz (Kreativitätstechniken), Ambiguitätstoleranz, Reflexion.
- Späte Phase: Führungskompetenz – Teams so leiten, wie man selbst geführt werden wollte (Vermeidung der Reproduktion dysfunktionaler Strukturen).
Change Management: Gezielter Aufbau von Druck, um Beharrungskräfte zu überwinden (z. B. durch strukturelle Anreize für Lehrinnovationen).
Förderliche Rahmenbedingungen:
- Zeit für kreative Projekte (aktuell: Mittelwert von 2,13/4 in Umfragen).
- Konstruktives Feedback und Risikobereitschaft in Organisationen.

5. Empirische Erkenntnisse aus dem „Night Science“-Projekt

Selbstwirksamkeit der Teilnehmenden: Wissenschaftler:innen im Programm schätzen sich als hochkreativ ein (Mittelwerte von 4,13–4,25/5 bei Items wie „Ich bin gut darin, viele Ideen zu entwickeln“).
Diskrepanz zum Umfeld: Organisationen bieten wenig Zeit (2,13/4) oder Unterstützung für kreative Prozesse.
Fazit der Beobachtungen: Kreativität wird durch strukturelle Barrieren (Zeitmangel, Managementaufgaben) gehemmt – nicht durch mangelnde Ideen.

Fazit

Didaktische Innovationen in der Hochschullehre erfordern drei zentrale Hebel:

Druck strategisch nutzen: Externer Druck (z. B. Krisen) kann als Katalysator dienen, muss aber durch Academic Leadership verstetigt werden.
Kreativität strukturell fördern: Zeiträume für „Night Science“ schaffen, Tandemformate etablieren und Anreizsysteme reformieren (z. B. Lehrinnovationen in Berufungsverfahren gleichwertig zu Forschung behandeln).
Resilienz stärken: Lehrende und Führungskräfte benötigen Methoden zur Bewältigung von Beharrungskräften – von Kreativitätstechniken bis zu Change-Management-Strategien.

Botschaft: Nur durch den konstruktiven Umgang mit Druck – kombiniert mit gezielter Förderung von Kreativität und Leadership – lassen sich die „Diamanten“ der Lehrinnovation langfristig realisieren.

Fragen & Antworten

Warum ist es in ingenieurwissenschaftlichen Studiengängen so schwer, echte Veränderungen in der Lehre zu bewirken?

Dies liegt an verschiedenen 'Druckminderern': dem exzellenten Ruf deutscher Ingenieurwissenschaften, starren mathematisch-naturwissenschaftlichen Grundlagen-Curricula sowie einem hohen Effizienzdruck durch große Studierendenzahlen.

Welche Rolle spielen organisatorische Strukturen bei der Beharrung traditioneller Lehrformen?

Berufungsverfahren und Kriterienkataloge honorieren primär Forschung, Publikationen und Drittmittel, während Lehrinnovationen kaum gewichtet werden und somit keinen Anreiz für Veränderungen bieten.

Wie wirkte sich die Corona-Pandemie auf die didaktische Innovation aus?

Der massive externe Druck führte kurzfristig zu einer hohen Bereitschaft für Digitalisierung, neuen Tools und hochschuldidaktischen Weiterbildungen, doch nach Wegfall des Drucks kehrten viele Lehrende zu traditionellen Mustern zurück.

Was ist das Konzept der 'Night Science' und welches Ziel verfolgt es?

Night Science ist eine Metapher für kreative Arbeit außerhalb des administrativen Tagesgeschäfts ('Day Science'). Ziel ist es, Wissenschaftlern durch Zeit und Ressourcen (z. B. in Tandems) den Raum zu geben, disruptive 'Big-C'-Ideen ohne Routinezwang zu entwickeln.

Welches Paradoxon ergibt sich aus der akademischen Karriere in Bezug auf Kreativität?

Junge Wissenschaftler haben oft viele kreative Ideen, aber keine Macht zur Umsetzung. Erfahrene Forschende besitzen zwar die Macht und Ressourcen, haben jedoch aufgrund von Management- und Organisationsaufgaben kaum noch Zeit für die eigentliche Kreativitätsentfaltung.

Welche Kompetenzen sind in unterschiedlichen Karrierephasen für die Förderung von Innovation wichtig?

In der frühen Phase sind Methodenkompetenz, Kreativitätstechniken und Ambiguitätstoleranz entscheidend. In der späten Phase ist 'Academic Leadership' gefragt, um Teams so zu führen, dass Kreativität ermöglicht wird und dysfunktionale Strukturen nicht reproduziert werden.

Diagramm

100%

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