Digital Learning Campus

Aufzeichnung

Wortwolke

Zitate

„Jeder hat Recht in seinem Angst- und Denksystem.“

„Je enger man als Team beisammen ist, desto agiler kann das Team eigentlich gemeinsam auf solche Druckpunkte reagieren.“

„Wenn es keinen Widerstand und keinen Konflikt gibt, dann werde ich misstrauisch, denn dann kann ich sicher davon ausgehen, dass ihr keine Motivation und keine wirkliche Power im Team haben.“

Zusammenfassung

Kontext

Die Diskussion thematisiert die Herausforderungen, denen Hochschulen aktuell gegenüberstehen: knappe Ressourcen, Fachkräftemangel, KI-Transformation, steigende Transparenz- und Qualitätsanforderungen sowie komplexe Governance-Strukturen. Vor diesem Hintergrund wird die Rolle von Female Leadership beleuchtet – nicht als geschlechtsspezifisches Konzept, sondern als Ansatz, der durch klare Priorisierung, psychologische Sicherheit, Konfliktfähigkeit und strukturierte Umsetzung Hochschulen handlungsfähig halten kann.

Zentrale Fragestellungen der Diskussion:

Gibt es „Female Leadership“ als eigenständiges Führungsmodell oder ist es ein gesellschaftliches Etikett?
Wie können Hochschulen unter Druck klug statt nur „hart“ führen?
Welche konkreten Praktiken aus dem Führungshandeln von Frauen in Spitzenpositionen sind übertragbar?
Wie lässt sich die Unterrepräsentation von Frauen in Hochschulleitungen überwinden?

Kernaussagen

1. Female Leadership: Etikett oder eigenständiger Führungsstil?

Die Panelist:innen vertreten unterschiedliche Perspektiven, wobei Gemeinsamkeiten in der Betonung von individuellen Führungsstilen und geschlechtsspezifischen Wahrnehmungsmustern bestehen.

Position A: Female Leadership als nutzbares Etikett

Anastasia Hermann:
- Female Leadership ist ein gesellschaftliches Etikett, das Frauen in Führungspositionen bewusst annehmen und strategisch nutzen können.
- Frauen werden in Führung oft als „exotisch“ wahrgenommen – dies kann als Vorteil genutzt werden, um offen auf Menschen zuzugehen und Widerstände durch mehrdimensionales Denken zu überwinden.
- Beispiel: Verständnis für die „Angst- und Denksysteme“ aller Beteiligten hilft, Konflikte in komplexen Governance-Strukturen zu lösen.
- Zitat (sinngemäß): „Jeder hat Recht in seinem Angst- und Denksystem.“
Marion Halfmann:
- Frauen in Führungspositionen stehen stärker im Rampenlicht – dies kann strategisch genutzt werden.
- Frauen agieren tendenziell inhaltsgetriebener und setzen weniger auf strategisches Netzwerken, was sowohl Vor- als auch Nachteile hat.
- Beispiel: Frauen konzentrieren sich häufiger auf die Sachebene statt auf Machtspiele.

Position B: Leadership als individuelles Konzept – jenseits von Geschlecht

Claudia Bornemeyer:
- Führung sollte weniger geschlechtsspezifisch betrachtet werden; entscheidend ist, dass kompetente Personen die Chance erhalten, zu führen.
- Hochschulen haben sich in den letzten Jahren diverser und weiblicher entwickelt – dies sollte als Normalisierung, nicht als Sonderfall betrachtet werden.
- Zitat (sinngemäß): „Es gibt Männer, die konsensorientiert führen, und Frauen, die top-down entscheiden.“
Regina Cordes:
- Konsensorientierung und Team-Einbindung sind Stärken, die häufiger Frauen zugeschrieben werden, aber nicht exklusiv sind.
- Biases in der Wahrnehmung von Führung: Gleiches Verhalten wird bei Frauen und Männern unterschiedlich interpretiert (z. B. Dominanz vs. Durchsetzungsfähigkeit).
- Beispiel: Studien zeigen, dass Frauen schneller als „dominant“ wahrgenommen werden, selbst wenn sie ähnlich agieren wie männliche Kollegen.

Gemeinsame Schnittmenge

Alle Panelist:innen betonen, dass individuelle Führungsstile wichtiger sind als geschlechtsspezifische Zuschreibungen.
Sichtbarkeit von Frauen in Führung ist zentral, um Rollenbilder zu verändern – sowohl für Nachwuchskräfte als auch für die Organisation selbst.

2. Führung unter Druck: Strategien für Handlungsfähigkeit

Die Diskussion identifiziert mehrere zentrale Hebel, um Hochschulen in Krisensituationen agil und entscheidungsfähig zu halten.

A. Teamzusammenhalt und psychologische Sicherheit

Regina Cordes:
- Agilität unter Druck entsteht durch starken Teamzusammenhalt und kooperative Lösungsfindung.
- Beispiel: Entwicklung eines „Future Readiness“-Frameworks zur Integration von KI in Studieninhalte – nur durch enge Zusammenarbeit im Rektorat möglich.
- Zitat (sinngemäß): „Je enger das Team beisammen ist, desto agiler kann es auf Druckpunkte reagieren.“
Anastasia Hermann:
- Mehrdimensionales Denken ist die „Superkraft“ in komplexen Governance-Strukturen: Verständnis für die Perspektiven aller Stakeholder (z. B. Verwaltung, Studierende, Professor:innen) reduziert Widerstände.
- Transparenz schafft Verantwortung – z. B. durch offene Kommunikation von Qualitätsdaten in der Lehre.

B. Strukturen und Prozesse

Claudia Bornemeyer:
- Kooperative Führungsziele und klare Vereinbarungen zur Zusammenarbeit (z. B. durch regelmäßige Workshops zu Führungserwartungen) schaffen Handlungssicherheit.
- Beispiel: Schließung von Außenstellen – trotz Widerstands durch transparente Kommunikation und gemeinsame Entscheidungsfindung im Team.
- Zitat (sinngemäß): „Transparenz bedeutet, dass jeder die Zahlen kennt – und damit auch die Verantwortung dafür trägt.“
Marion Halfmann:
- Soziale Intelligenz und Transparenz sind entscheidend, um schwierige Entscheidungen (z. B. Projektabbrüche) nachvollziehbar zu machen.
- Beispiel: Umwidmung einer Professur – durch offene Erklärung der Gründe und Einbindung der Betroffenen.

C. Umgang mit Konflikten

Anastasia Hermann:
- Konflikte sind Indikatoren für Engagement – sie entstehen, wenn Menschen sich für Themen interessieren.
- Unterschiedliche Konflikt-Ebenen:
  - Teamebene: Offene Austragung, ggf. mit externer Moderation.
  - Hochschulebene: Beziehungsarbeit und Konsensfindung in Gremien (z. B. Senat).
- Zitat (sinngemäß): „Wenn es keinen Widerstand gibt, fehlt die Power im Team.“
Regina Cordes:
- Informationsstand klären und Zielalignment sind erste Schritte zur Konfliktlösung.
- Beispiel: Missverständnisse in der Verwaltung konnten durch Aufdeckung unterschiedlicher Zielsetzungen gelöst werden.

D. Rekrutierung und Teamzusammensetzung

Regina Cordes:
- Mission Statement („What makes us weird?“) hilft, passende Teammitglieder zu identifizieren – z. B. durch ehrliche Darstellung der Teamkultur.
- Beispiel: Videobewerbungen in der COVID-Zeit ermöglichten authentische Einblicke in die Persönlichkeit der Bewerber:innen.
Marion Halfmann:
- Persönlichkeit vor Strategie: Wichtig ist, ob jemand sachorientiert ist oder primär eigene Vorteile sucht.
- Frage an Bewerber:innen: „Wie würden Sie in einem Konfliktgespräch reagieren?“

3. Digitalisierung und KI: Chancen und Grenzen

Die Panelist:innen sehen KI als unvermeidbaren Bestandteil der Zukunft, betonen aber die Notwendigkeit eines kritischen und menschenzentrierten Umgangs.

Chancen

Anastasia Hermann:
- KI als Sparring-Partner für kreative Prozesse (z. B. Verbesserung von Texten, Brainstorming).
- Beispiel: Nutzung von KI zur Reduktion von Missverständnissen in Kommunikationsvorlagen.
Claudia Bornemeyer:
- KI muss in Lehre, Forschung und Verwaltung integriert werden, um Studierende und Hochschulen zukunftsfähig zu machen.
- Zitat (sinngemäß): „Wenn Absolvent:innen keine KI-Kenntnisse haben, haben wir versagt.“

Grenzen und Risiken

Marion Halfmann:
- Vertrauen und Kreativität lassen sich schwer digital vermitteln – Präsenz bleibt für den Aufbau von Beziehungen essenziell.
- Beispiel: Online-Formate eignen sich für strukturierte Probleme, nicht für innovative Prozesse.
Regina Cordes:
- KI ist ein Werkzeug, kein Ersatz für menschliche Entscheidungen – kritisches Denken bleibt zentral.

Empfehlungen

Hybride Formate: Präsenz für Vertrauensaufbau und komplexe Diskussionen, Online für effiziente Abstimmungen.
Transparenz: Klare Kommunikation über den Einsatz von KI (z. B. in Prüfungsverfahren).

Offene Fragen

Messbarkeit von Female Leadership:
- Wie lässt sich der Einfluss von Female Leadership auf die Handlungsfähigkeit von Hochschulen quantitativ erfassen? Gibt es Indikatoren (z. B. Entscheidungsgeschwindigkeit, Mitarbeiter:innenzufriedenheit)?
- Hintergrund: Die Diskussion bleibt überwiegend qualitativ – konkrete Erfolgsmessungen fehlen.
Skalierbarkeit von Teamstrategien:
- Wie lassen sich kooperative Führungsmodelle (z. B. Workshops zu Führungserwartungen) in großen Hochschulen mit hunderten Mitarbeiter:innen umsetzen?
- Beispiel: Claudia Bornemeyers Ansatz funktioniert an einer kleineren Hochschule – ist er auf Universitäten übertragbar?
Grenzen der Transparenz:
- Wo endet Transparenz, wenn sie Überforderung oder Verantwortungsdiffusion erzeugt? (z. B. bei sensiblen Personalentscheidungen)
- Uneinigkeit: Anastasia Hermann plädiert für maximale Transparenz, während andere Panelist:innen Nuancen ansprechen.
KI und Governance:
- Wie verändert KI Entscheidungsprozesse in Gremien (z. B. Senat)? Kann KI helfen, Bürokratie abzubauen – oder schafft sie neue Abhängigkeiten?
- Beispiel: Nutzung von KI für Voranalysen in Berufungskommissionen.
Langfristige Wirkung von Female Leadership:
- Führt die zunehmende Sichtbarkeit von Frauen in Führung zu einer nachhaltigen Veränderung der Hochschulkultur – oder bleibt sie ein temporäres Phänomen?
- Hintergrund: Claudia Bornemeyer beobachtet eine „Normalisierung“ – ist diese Entwicklung reversibel?

Ergebnis

Die Diskussion liefert konkrete Handlungsansätze für Hochschulen unter Druck, wobei drei zentrale Erkenntnisse hervorstechen:

Female Leadership als Katalysator für Kulturwandel:
- Die Sichtbarkeit von Frauen in Führungspositionen ist kein Selbstzweck, sondern ein Hebel, um kooperative, transparente und konfliktfähige Führungskulturen zu etablieren.
- Praktische Empfehlung: Hochschulen sollten Mentoring-Programme und Netzwerke für Frauen in Führung ausbauen, um Rollenbilder langfristig zu verändern.
Strukturelle Resilienz durch Team und Prozesse:
- Psychologische Sicherheit und klare Vereinbarungen (z. B. Führungserwartungen) sind entscheidend, um unter Druck handlungsfähig zu bleiben.
- Praktische Empfehlung:
  - Regelmäßige Team-Workshops zur Reflexion von Zusammenarbeit (z. B. alle 1–2 Jahre).
  - Hybride Entscheidungsformate (Online-Vorbereitung + Präsenz-Diskussion) für effizientere Gremienarbeit.
KI als Werkzeug – nicht als Ersatz:
- KI kann Prozesse beschleunigen (z. B. in der Lehre oder Verwaltung), ersetzt aber nicht menschliche Führungskompetenz (z. B. Konfliktlösung, Vertrauensaufbau).
- Praktische Empfehlung:
  - Pilotprojekte zur KI-Integration (z. B. in der Studienberatung) mit anschließender Evaluation.
  - Kritische Reflexion über ethische Implikationen (z. B. Datenschutz, Bias in KI-Algorithmen).

Takeaways für die Teilnehmenden

Für Führungskräfte:
- Transparenz und mehrdimensionales Denken sind Schlüsselkompetenzen – besonders in komplexen Governance-Strukturen.
- Konflikte als Chance begreifen: Sie zeigen Engagement und können durch offene Kommunikation gelöst werden.
Für Hochschulen:
- Diversität in Führung ist kein „Nice-to-have“, sondern ein strategischer Vorteil für Innovationsfähigkeit.
- Agilität entsteht durch Teamzusammenhalt – nicht durch Top-down-Entscheidungen.
Für die Gesellschaft:
- Rollenbilder müssen aktiv hinterfragt werden – sowohl in der Wahrnehmung von Frauen in Führung als auch in der Erwartungshaltung an „typisch männliche“ Führungsstile.

Schlussstatement der Panelist:innen

Zum Abschluss vervollständigten die Diskutant:innen den Satz „Der stärkste Hebel für handlungsfähige Hochschulen in der Zukunft ist…“ wie folgt:

Marion Halfmann: „…Zukunftsoffenheit.“
Claudia Bornemeyer: „…weiterhin kritisches Denken ausbilden und nicht alles der KI überlassen.“
Anastasia Hermann: „…menschenzentrierte KI-Anwendung.“
Regina Cordes: „…Kommunikation.“

Fragen & Antworten

Was kann man tun, wenn ein Team gar nicht mehr funktioniert oder einzelne Charaktere die Zusammenarbeit blockieren?

Zunächst sollte geprüft werden, ob alle den gleichen Informationsstand haben und die Ziele aufeinander abgestimmt sind. Wenn dies nicht hilft, empfiehlt sich externe Unterstützung durch professionelle Moderation oder Methoden wie die gewaltfreie Kommunikation.

Aus welchen Fehlern sollte man als Führungskraft unbedingt lernen und wo kann man eher 'Schwamm drüber' sagen?

Besonders wichtig ist die Ursachenforschung bei wiederkehrenden Fehlern in festen Verfahren (z. B. Berufungs- oder Akkreditierungsprozesse). Einmalige Fehler oder missglückte Kommunikation sollten hingegen akzeptiert werden, um effizient voranzukommen, anstatt sich in endloser Fehlerforschung zu verlieren.

Wie kann KI konkret genutzt werden, um die eigenen Skills als Führungskraft weiterzuentwickeln?

KI dient als effektives Sparring-Tool, um Ideen zu hinterfragen, blinde Flecken zu identifizieren und Texte für große Verteiler so zu optimieren, dass Missverständnisse vermieden werden.

Wie gehen Hochschulen mit der Herausforderung um, dass sie durch Gremienarbeit und Bürokratie oft langsam in der Entscheidungsfindung sind?

Durch die Einführung hybrider, partizipativer Formate (z. B. digitale Vorbereitung und nur finale Sitzungen in Präsenz) sowie professionelle Moderation können Prozesse beschleunigt und die Legitimität von Entscheidungen durch breite Einbindung gesichert werden.

Glossar

Begriff	Definition
Female Leadership	Ein Führungsansatz, der durch klare Priorisierung, psychologische Sicherheit, Konfliktfähigkeit und strukturierte Umsetzung die Handlungsfähigkeit von Hochschulen unter Druck stärkt.
Psychologische Sicherheit	Ein Zustand im Team, der es Mitgliedern ermöglicht, ohne Angst vor negativen Konsequenzen offen zu kommunizieren und Fehler zuzugeben.
Governance	Die Gesamtheit der komplexen Entscheidungs- und Steuerungsstrukturen innerhalb einer Organisation wie einer Hochschule.
Future Readiness-Framework	Ein kooperativ entwickeltes Konzept zur schnellen und tiefgreifenden Integration von KI-Inhalten in Studieninhalte.
Mehrdimensionales Denken	Die Fähigkeit, die Perspektiven und Angst- sowie Denksysteme verschiedener Stakeholder zu verstehen, um Widerstände in komplexen Systemen zu reduzieren.
Mission Statement	Eine ehrliche Beschreibung der Teamkultur und Besonderheiten („What makes us weird?“), die zur Identifikation passender Teammitglieder bei der Rekrutierung dient.
KI-Transformation	Der Prozess der Integration von Künstlicher Intelligenz in Lehre, Forschung und Verwaltung, um Hochschulen und Absolventen zukunftsfähig zu machen.
Konsensorientierung	Ein Führungsstil, bei dem das Team aktiv in den Diskurs einbezogen wird, um gemeinsame Lösungen statt Top-down-Entscheidungen zu finden.

Diagramm

100%

mindmap
  root)Future University needs Female Leadership(
    ["Female Leadership: Etikett oder Führungsstil?"]
      ["Gesellschaftliches Etikett (Hermann)"]
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    ["Praktische Empfehlungen"]
      ["Mentoring-Programme für Frauen"]
      ["Hybride Entscheidungsformate"]
      ["KI-Pilotprojekte mit Evaluation"]

Future University needs Female Leadership: Führung, die Hochschulen unter Druck handlungsfähig hält