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„Mehr Steuerung erzeugt nicht automatisch mehr Veränderung. [...] Veränderung entsteht dort, wo Menschen sich als Teil der Veränderung verstehen.“

„Die beste Struktur und die besten Tools, die man sich ein, die man einführt, erzeugt noch keine gute Zusammenarbeit [...] Sie erzeugen auch noch kein Vertrauen miteinander.“

„In Hochschulen [ist] Innerwork kein Softfactor, sondern eine ganz wichtige Transformationskompetenz. Sie schafft Vertrauen, Sinn- und Veränderungsbereitschaft, damit in diesem autonomen Teilsystem kollektives Handeln entstehen kann.“

Zusammenfassung

Kontext

Der Vortrag von Anne Prill (CHE Centrum für Hochschulentwicklung) thematisiert die Rolle von New Work in Hochschulen, die unter hohem Transformationsdruck stehen. Hochschulen sollen gleichzeitig Stabilität, Innovation und Beteiligung ermöglichen, doch bestehende Strukturen sind oft träge. New Work wird häufig als Lösung diskutiert, doch der Vortrag hinterfragt, ob das Konzept mehr als ein Buzzword ist. Im Fokus steht die These, dass nachhaltige Veränderung nicht allein durch neue Strukturen, sondern durch „Inner Work“ – also Haltung, Reflexion und psychologische Sicherheit – gelingt.

Kernaussagen

1. New Work als Orientierungsrahmen, nicht als Tool-Sammlung

New Work geht auf den Philosophen Frithjof Bergmann zurück, der Arbeit als sinnstiftend, selbstbestimmt und gemeinschaftlich definierte.
Aktuell wird New Work oft mit flexiblen Arbeitsmodellen (z. B. Homeoffice) gleichgesetzt, doch der Kern liegt in Selbstbestimmung, Beteiligung und Sinnhaftigkeit.
Das Fraunhofer IAO (2019) identifiziert vier Stoßrichtungen:
- Räumliche/zeitliche Flexibilisierung
- Agile, projektbasierte Organisationsformen
- Enthierarchisierung und partizipative Führung
- Wertebasierung und Sinnstiftung.
An Hochschulen wirkt New Work besonders in den Bereichen Führung, Arbeitsplatzgestaltung und Organisationsprinzipien.

2. Hochschulen als „lose gekoppelte Systeme“

Hochschulen bestehen aus autonomen Teilsystemen (Fakultäten, Institute), die Innovation ermöglichen, aber auch Beharrungsvermögen erzeugen.
Veränderungen in einem Bereich wirken nicht automatisch auf das gesamte System – Top-down-Steuerung schafft kurzfristig Stabilität, aktiviert aber keine intrinsische Motivation.
Wirksame Transformation entsteht durch Beteiligung und Sinnstiftung, nicht durch neue Regeln oder Tools.

3. Inner Work als strategischer Hebel für Wandel

„Inner Work“ (nach Breidenbach/Rollow) umfasst Haltung, Reflexion, psychologische Sicherheit und Vertrauen.
Sie ist kein „Soft Factor“, sondern eine Transformationskompetenz, die kollektives Handeln über Organisationsgrenzen hinweg ermöglicht.
Ohne Inner Work bleiben selbst optimale Strukturen wirkungslos – sie schafft die Grundlage für Verantwortungsübernahme und Veränderungsbereitschaft.

4. Balance zwischen Stabilität und Beweglichkeit

Hochschulen brauchen beides:
- Stabilität der Eiche: Verlässlichkeit in Forschung und Lehre, wissenschaftliche Freiheit.
- Beweglichkeit des Schilfs: Lernfähigkeit und Anpassung an neue Herausforderungen.
Nachhaltige Transformation bedeutet, Stabilität und Erneuerung parallel zu ermöglichen – nicht das Alte durch das Neue zu ersetzen.

5. Grenzen und Herausforderungen

Engpässe für Veränderung (laut Chat-Feedback): Ressourcenmangel, Workload, Intransparenz, rechtliche Vorgaben, historisch gewachsene Strukturen.
Selbst perfekte Regeln/Tools verbessern die Zusammenarbeit nicht automatisch – entscheidend ist das Mindset der Akteur:innen.
New Work scheitert, wenn es als reine Maßnahmensammlung (z. B. Homeoffice) umgesetzt wird, ohne die kulturellen und psychologischen Voraussetzungen zu schaffen.

Fazit

Hochschulen werden nicht zukunftsfähig, indem sie New Work „einführen“, sondern indem sie Wandel gemeinsam gestalten. Dafür sind drei Faktoren zentral:

Beteiligung statt Steuerung: Intrinsische Motivation durch Sinnstiftung und Mitgestaltung aktivieren.
Inner Work priorisieren: Haltung, Vertrauen und Reflexion als Grundlage für kollektives Handeln stärken.
Dualität leben: Stabilität und Beweglichkeit als komplementäre Kräfte verstehen – nicht als Gegensätze.

Handlungsempfehlung:

New Work nicht als Projekt, sondern als kulturellen Entwicklungsprozess begreifen.
Räume für Reflexion und psychologische Sicherheit schaffen (z. B. durch Leadership-Programme oder partizipative Formate).
Pilotprojekte mit Fokus auf Inner Work verbinden (z. B. agile Methoden und Team-Coaching).

Glossar

Begriff	Definition
New Work	Ein Orientierungsrahmen für sinnstiftende, selbstbestimmte und gemeinschaftliche Arbeit, der über flexible Arbeitsmodelle hinausgeht.
Inner Work	Eine Transformationskompetenz, die Haltung, Reflexion, Vertrauen und psychologische Sicherheit umfasst, um kollektives Handeln zu ermöglichen.
Lose gekoppelte Systeme	Eine Organisationslogik von Hochschulen, bei der autonome Teilsysteme wie Fakultäten und Institute nebeneinander existieren und Innovation sowie Beharrungsvermögen gleichzeitig ermöglichen.
Enthierarchisierung	Die Veränderung von Führungsstrukturen durch die Reduzierung von Hierarchien zugunsten von partizipativen Entscheidungsmechanismen und Selbstorganisation.
Intrinsische Motivation	Die innere Antriebskraft der Hochschulangehörigen, die durch Beteiligung und Sinnstiftung aktiviert wird und die Grundlage für wirksame Transformation bildet.
Psychologische Sicherheit	Ein zentraler Bestandteil der Inner Work, der als Voraussetzung für Veränderungsbereitschaft und die Übernahme von Verantwortung dient.

Diagramm

100%

mindmap
  root)New Work beyond hype(
    ["New Work als Orientierungsrahmen"]
      ["Selbstbestimmung & Sinnhaftigkeit"]
      ["4 Stoßrichtungen (Fraunhofer IAO)"]
    ["Hochschulen als lose Systeme"]
      ["Autonome Teilsysteme"]
      ["Beharrungsvermögen vs. Innovation"]
    ["Inner Work als Hebel"]
      ["Haltung & Reflexion"]
      ["Psychologische Sicherheit"]
    ["Balance Stabilität/Beweglichkeit"]
      ["Stabilität der Eiche"]
      ["Beweglichkeit des Schilfs"]
    ["Grenzen & Herausforderungen"]
      ["Ressourcenmangel & Workload"]
      ["Mindset entscheidend"]

New Work beyond hype: Wie Hochschulen zu Lernorten zukunftsorientierter Arbeit werden